Dentro del cuadro de Mando Intregral, podemos clasificar los indicadores dentro de alguno de estos dos grupos:

• Los indicadores claros y sencillos de calcular, que normalmente corresponden a información con la que ya estamos acostumbrados a trabajar y por lo tanto no aportan nada sustancioso por ser de sobras conocidos; aunque tienen su papel importante dentro del cuadro de mando. En general me refiero a los indicadores económicos, ventas, gastos, etc …
• Los indicadores que miden objetivos difusos, cualitativos, a veces llamados “blandos”, que precisamente deben medir objetivos estratégicos que nunca se han medido y que se hace difícil establecer esa medición. Además, suelen ser la “esencia” del cuadro de mando y donde una empresa al medirlos más se diferencia de otra; y por tanto más potencia su estrategia.

Unos indicadores que pertenecen al segundo grupo (el de los difíciles) son los que pretenden medir la innovación, tanto en productos como en servicios. Estamos hablando de medir algo muy importante en casi todas las compañías: la renovación/innovación constante de su cartera de productos o servicios, adecuándola al mercado.

¿Cómo medir esta actividad? Un primer enfoque consiste en medir el número de innovaciones o el número de cambios en los productos, pero unos cambios son más importantes que otros y pierde el sentido. A veces se piensa en un enfoque económico acerca de qué ingresos están generando los productos donde hay algún tipo de innovación. Pero el enfoque económico, que es bueno como efecto último de la innovación (la innovación causa ingresos), no es tan poderoso para medir la actividad de la innovación.

Una buena solución consiste en determinar en qué productos/servicios se va a innovar (o a hacer cambios) y puntuar todos los cambios en una escala del 1 al 100 (o del 1 al 10). Primero deberemos determinar qué significa esta escala, y podría ser:

• Medir el esfuerzo del cambio, por ejemplo 100 es un producto nuevo que nos ha costado crear y 5 es un cambio menor en un servicio.
• Medir el interés del mercado hacia ese cambio, por ejemplo 100 es un cambio que nos permite ganar a más clientes o vender más, y 5 es un cambio poco valorado por los clientes (pero quizás necesario).
• Podría haber más escalas, como si es innovador o no, o si es estratégico o no, etc …
  

Una ventaja de las escalas es que se pueden combinar, multiplicando los valores de cada escala, incluso añadiendo algún factor de peso que premie, por ejemplo, el interes del mercado por encima del esfuerzo. Recomiendo al principio seguir el criterio de la simplicidad: mejor tener una única escala o dos, que no complicarse y tener 4 o 5 escalas multiplicadas.

La idea es tener un plan de innovación (en un Excel por ejemplo) donde se registran los cambios en productos y servicios previstos y su puntuación, de hecho este Excel es el plan de innovación. A medida que se van realizando esos cambios (y se está innovando) se mide el número de puntos completados y se compara con el nivel mensual de puntos de innovación que nos hemos marcado (el objetivo mensual de innovación).

Por ejemplo, nos hemos marcado que cada mes queremos tener 150 puntos de innovación realizados, y en un mes concreto se han completado los siguientes puntos:

1. Cambio en composición química del limpiador KH34, que lo hace más potente: 75 puntos
2. Mejora en el servicio de asesoría de higiene, donde ahora el asesor generará una acta de la asesoría ofrecida y la colgará en una nueva web para clientes con su histórico de asesorías: 50 puntos

El indicador final que estamos hablando sería: % puntos completados / puntos previstos. En este ejemplo el indicador daría (75+50) / 150 = 83% de innovación cumplida ese mes. Es evidente que el acumulado de ese indicador, desde inicio de año o incluso de los últimos 12 meses, nos indica el grado de innovación que vamos teniendo.

La mayoría de las empresas dedican el 95% del tiempo de trabajo de un año a las mismas tareas que lo dedicaban el año anterior. El 5% restante se dedica principalmente a proyectos diferentes un año de otro, que deben permitir mejorar la situación de la compañía respecto al estado anterior. Estos proyectos de mejora, que bajo la terminología de Cuadro de Mando Integral se denominan iniciativas, deberían lógicamente estar alineados con la estrategia de la empresa. De hecho, sabiendo que este 5% es crítico para la evolución de la compañía hacia una empresa mejor, y siendo tan escaso el tiempo que se dedica (sólo un 5%), se vuelve vital:

1. Una buena selección de iniciativas
2. Una efectiva definición y planificación de las mismas.

Respecto a la selección de iniciativas, existen varias formas para organizarse y tener una selección y aprobación de proyectos coordinada y alineada con la estrategia. Es toda una disciplina que ha encontrado nombre los últimos años: Project Portfolio Management o PPM. De ella hablaremos en otro artículo.

Nos centraremos en la definición y planificación efectiva de las iniciativas, donde naturalmente valen todos los conceptos de gestión de proyectos aprendidos y que conozca cada compañía. Pero aquí radica el principal problema: muy pocas personas en las empresas tienen la debida formación en gestión de proyectos, exceptuando áreas que tradicionalmente ya gestionan de ese modo, como podría ser Informática y quizás Marketing. En cambio, tenemos iniciativas claves en muchas otras áreas de la empresa, como Comercial, Recursos Humanos, Logística, Control de gestión, Dirección, ... cuyos líderes de estos proyectos no tienen la formación apropiada relativa a gestión de proyectos.

Veamos una introducción a qué puntos debería de tener una buena definición y planificación de un proyecto:

1. El propósito. Se trata de definir qué factores motivan el proyecto, qué misión tiene y qué objetivos estratégicos impulsa.
   
2. El Alcance. Principalmente definir qué incluye el proyecto y que es lo que no incluye. Suele ser más "edificante" definir que es lo que No incluye, especialmente aquellos puntos que están en la frontera de lo que uno podría esperar que fuera incluido en el proyecto.
   
3. Resultados esperados. En términos económicos, en clientes, en procesos, etc ...
   
4. Para quién es el proyecto. Definir quién es el cliente (interno o externo) y quién es el usuario del proyecto.
   
5. Entregables generados. Resultados físicos tangibles que generará el proyecto, normalmente documentos, maquetas, sistemas, ...
   
6. Recursos necesarios. Desde personas a recursos económicos
   
7. Plan. Lista de Hitos principales y de tareas para conseguirlos. Los Hitos son puntos de control con fecha determinada y con unos resultados determinados y objetivos que deben de haberse conseguido en ese punto. Permiten un mejor control del proyecto dividiendo el proyecto en partes.
   

En la imagen anexa pueden ver con más detalle cada uno de estos elementos, organizados en forma de esquema mind map (mapa mental) creado con el software MindManager.


Outcome Based Planning

Las reuniones de un Comité de Dirección, donde se juntan mensualmente directivos de alto nivel, son uno de los mecanismos clásicos de control, seguimiento de la actividad y toma de decisiones en las compañías.

Este tipo de reuniones son más o menos estructuradas en función de la cultura empresarial de la compañía y el aprovechamiento máximo del tiempo y coste de reunir a directivos de ese nivel es un reto que no todas las empresas consiguen con éxito.

Uno de los mecanismos más efectivos para dotar de estructura el contenido de las reuniones de un comité de dirección es un cuadro de mando integral, y a continuación veremos el porqué.

Supongamos una compañía que tiene un cuadro de mando integral implantado. Ello significa que tiene un conjunto de objetivos estratégicos definidos y asignados a varios miembros del comité de dirección, cada uno de ellos medible a través de uno o más indicadores y soportado por uno o más proyectos de mejora, también llamados iniciativas. Por ejemplo, el objetivo estratégico "Crecer en el mercado turista ocasional" está asignado al "Director Comercial", se mide con el indicador "Ventas en mercado turista ocasional" y tiene dos iniciativas que apoyan ese objetivo: (1) Estudio de promociones más innovadoras en mercado turista ocasional y (2) Búsqueda de 10 nuevos productos para mercado turista ocasional.

En esta compañía, el cuadro de mando se genera cada día 12 de cada mes, y los miembros del comité de dirección reciben un email invitándoles a analizar el cuadro de mando de ese mes (y la trayectoria anual) y a analizar el cumplimiento de los objetivos estratégicos que cada uno tiene asignados, de modo que cada uno prepara el análisis con comentarios de la situación y acciones correctoras que piensa tomar. Esta preparación individual está orientada a facilitar la reunión del comité de dirección que van a mantener pocos días después.

En este ejemplo, la compañía suele tener la reunión de comité de dirección el tercer jueves de cada mes, entre el día 16 y 21 de cada mes. Esta reunión se efectúa de modo estructurado con la presentación de cada uno de los miembros del comité de dirección de la situación en la que se encuentran sus objetivos estratégicos y los planes correctores que proponen. En estas reuniones, además de los presentadores que siempre tienen el mismo orden en el turno de intervención y disponen de un tiempo acotado de presentación, suele haber el papel formal del secretario y del presidente. El secretario vela principalmente por dos objetivos: (1) Documentar toda la reunión para crear la posterior acta y (2) Facilitar el cumplimiento del tiempo anunciando periódicamente y el tiempo que falta en cada intervención. El presidente, que suele ser el Director General, vela por (1) Comprender y aclarar la situación en la que se encuentran los objetivos estratégicos y (2) Consensuar las acciones correctoras que se van a llevar a cabo y que ya presentan cada miembro del comité de dirección, y las prioridades de las mismas.

Cuando se trata de una compañía de gran tamaño, tiene muchos niveles de decisión y pueden tener varios cuadros de mando desplegados de arriba a bajo, por ejemplo uno principal para el comité de dirección y un cuadro de mando para cada una de sus divisiones y/o departamentos. Entonces se producen primero las reuniones de "comité de seguimiento de cuadro de mando" a nivel de divisiones, para posteriormente llevar a cabo la reunión de seguimiento del comité de dirección. Así se facilita el escalado de problemas y decisiones de abajo a arriba, a la vez que se prepara todavía mejor la reunión del comité de dirección puesto que cada miembro del mismo puede haber tenido la reunión de seguimiento de cuadro de mando previamente con su área.

No hay otro modo de cumplir una estrategia, y por tanto un conjunto de objetivos estratégicos, que hacerla progresar día a día, semana a semana y mes a mes; y por tanto es necesario que el trabajo habitual de análisis y toma de decisión esté alineado con esa estrategia. La forma de que la estrategia sea representativa de la realidad de la compañía es que los problemas y retos a los que se enfrenta cada miembro de un comité de dirección estén reflejados en ella, y cada mes en las reuniones de comité de dirección se traten de forma detallada y estructurada estas cuestiones. Este modelo de funcionamiento ayuda de forma importante a mejorar el aprovechamiento del tiempo de los directivos, a tomar mejores decisiones y desarrollar una cultura de compromiso-ejecución tremendamente satisfactoria para las personas y de alto rendimiento para la empresa.

LA MISIÓN DA SENTIDO A LOS OBJETIVOS, NO AL REVES
¿Cómo conseguir que la misión de la empresa se traduzca en la gestión diaria?

Antes de introducir el concepto de dirección por misiones, me gustaría destacar que las empresas que han podido centrar toda su actividad en su misión han conseguido mejores resultados que las que no lo han hecho.

Por tanto, es importante conseguir que la gestión diaria no nos aleje de la misión, hecho que aumenta a medida que el empleado está más alejado, dentro del organigrama, de la alta dirección que la ha definido. En este contexto es imposible pedir a alguien que ha olvidado la misión de la empresa que se sienta identificado con ella.

Para intentar paliar este hecho irremediable de desarraigo con la misión, enriqueceremos la gestión por objetivos definiendo una finalidad para los objetivos alineada con la misión de la compañía.

En la DPM (Dirección Por Misiones), una misión tiene que caracterizar identidad. Por ejemplo, todas las misiones definidas de modo posicional como: Ser la numero 1 de un determinado sector, definen objetivos útiles para cumplir la misión pero no son la misión. La misión en sí debe dar sentido a los objetivos. Es ante todo, la manera como vamos a resolver problemas reales de todo aquel que interaccione con la compañía.

A su vez, la definición de la misión vendrá calificada por una serie de valores que orientarán a la empresa en la toma de decisiones sobre las alternativas del día a día de como realizar la misión. Estos valores son únicos. Sucederá que empresas con la misma misión harán una aplicación diferente y llegarán a resultados diferentes debido a los valores subyacentes que modificarán sus decisiones en cuanto a la consecución de la misión.

Empecemos a aplicar la DPM.

DEFINICIÓN

En primer lugar, debemos definir la misión de la compañía, para después pasar a definir las misiones participadas. Éstas son misiones de inferior nivel que se responsabilizan de una parte del todo.

El conjunto de misiones participadas debe completar la misión superior. Además, toda misión participada debe cumplir con:
•    Inclusión, tiene que contribuir a la misión superior.
•    Complementariedad, completa a las demás misiones de su nivel sin solaparse.
•    Coherencia, está alineada con el cumplimiento de la misión superior.

COMUNICACIÓN Y SEGUIMIENTO

De este modo, una vez definida la misión y misiones participadas obtendremos un organigrama de misiones a distintos niveles, pudiendo en este momento definir objetivos para cada misión. Cabe destacar, que los objetivos solo tienen sentido cuando sirven a una misión. En la gestión por objetivos es obvio que si estos están bien definidos sirven a la misión global, la diferencia con la DPM radica en comunicar a cada empleado su misión específica y por tanto qué se obtendrá con la consecución de los objetivos y cómo contribuiremos a la consecución de la misión global.

En la DPM el fin no es conseguir objetivos más altos sino realizar cada vez mejor la misión.

IMPLANTACIÓN

Para implantar la DPM desplegaremos un cuadro de mando (mission Scorecard) donde definiremos indicadores por cada elemento de la misión. De hecho, estamos haciendo operativas las distintas partes de la misión al definir objetivos por dimensión. Este cuadro nace directamente de la misión y no está necesariamente limitado a las áreas específicas del Balanced Scorecard.

En resumen, la DPM promueve la motivación más potente, la trascendente, puesto que cada partícipe puede contribuir a la consecución de algo importante. Y aunque la DPM consigue el compromiso real de los miembros de la empresa con la misión, el éxito de la aplicación del sentido de misión, no depende del sistema de gestión escogido sino de la calidad de los directivos y de su capacidad de liderazgo.

El propio sistema favorece el liderazgo (exige cumplir con el sentido de la misión) y el liderazgo aprovecha el sistema de gestión, creándose un círculo de realimentación de todo el sistema.

En conclusión, entendemos que la DPM es una mejora del sistema de gestión por objetivos ya que tiene relación directa con la misión principal, define responsabilidades parciales de esta misión por empleado (misiones participadas) y está apoyada por objetivos. Por todo ello, las probabilidades que tiene la empresa de cumplir al 100% su misión aumentan exponencialmente.

Cuando definimos una estrategia y establecemos los objetivos a conseguir, por defecto tenemos que planificar los proyectos que tiene que realizar la compañía para dotarse de capacidades no existentes y así poder seguir el camino marcado.

Para poder seguir la “hoja de ruta” que supone tener una estrategia marcada, uno de los puntos más importantes, es poder cumplir con los proyectos estratégicos iniciados. Serán estos los que posibilitarán la modificación, tanto de las capacidades del personal como la manera de hacer de la empresa, y como consecuencia de estos cambios haremos las cosas de diferente manera, siguiendo así la senda fijada por la estrategia.

Los cambios son necesarios por que si seguimos haciéndolo todo igual seguiremos obteniendo el mismo resultado, pero estos cambios han de ser progresivos y suaves para no encontrar el rechazo frontal de todo el personal afectado por estos. Cuanto mayor es la transformación proyectada, mayor es la resistencia al cambio de las personas que tienen que llevarla a cabo.

Los llamados factores duros hacen referencia a variables que no dependen de las personas, son factores de definición del proyecto tales como tiempo de duración, cantidad de personas, resultados financieros, etc. Si sólo apelamos a factores personales como los sentimientos y las mentes de la personas (factores blandos), dos de cada tres iniciativas fracasarán (según artículo publicado en la Harvard business review), aunque estos también sean importantes. Por lo tanto, inicialmente necesitamos gestionar los factores duros, ya que estos son cuantificables y concretos y por tanto mesurables, comunicables y fácilmente modificables, para finalmente apelar a los factores blandos y conseguir el éxito del proyecto.

Cabe destacar, que el hecho de que los proyectos definidos fracasen puede llevar al naufragio de todo el plan estratégico. Por ello, una metodología que nos permita valorar el grado de éxito que se le supone a un proyecto es de suma utilidad.

Un estudio inicial sobre 225 empresas ha permitido a Boston Consulting Group crear un método que clasifica los proyectos según una puntuación otorgada a cuatro factores duros que intervienen en cada proyecto: Duración, Integridad, Compromiso y Esfuerzo.

Antes de pasar a hablar del sistema de puntuaciones vamos a detallar un poco los cuatro factores duros:

Duración. (D) Lo realmente importante es el tiempo que pasa entre revisión y revisión, no así la duración total del proyecto. El estudio demuestra que tiene más probabilidad de éxito un proyecto largo con más frecuencia de revisiones que uno corto que no se revise.

Integridad. (I) Se entiende por integridad, la capacidad de las empresas a que los equipos que desarrollen los proyectos sean parte de su plantilla. ¿Hasta que punto es mi gente capaz de desarrollar este proyecto?

Compromiso. (C1) Hay que tener en cuenta dos tipos de compromiso, el que tiene que demostrar la alta dirección o alguno de sus miembros, demostrando su confianza en la idoneidad del proyecto y (C2) el compromiso y / o entusiasmo de las personas que tendrán que trabajar con los nuevos procesos, sistemas o modos de trabajar.

Esfuerzo. (E) La compañía tiene que tener en cuenta que la carga de trabajo de los empleados muchas veces es muy alta, si además tienen que aportar mas esfuerzo para la realización del proyecto la consecución de este puede verse afectada. Idealmente, la carga de trabajo de un empleado destinada al desarrollo de un proyecto o iniciativa no debería representar un aumento superior al 10% de su carga de trabajo cotidiana.

Por lo tanto, la evaluación continua de estos factores puede servir como sistema de alerta precoz sobre la salud de los proyectos.

Dentro del rango de puntuaciones que miden el éxito de un proyecto nos encontramos, en el extremo de más éxito, un proyecto breve dirigido por un equipo hábil, motivado y cohesionado, promovido por la alta dirección e implementado en un departamento receptivo al cambio y que aporta esfuerzo adicional. Y en el otro extremo, un proyecto prolongado, ejecutado por un equipo inexperto, desunido y sin entusiasmo, sin ningún patrocinador de alto nivel y dirigido a un grupo al que le disgusta el cambio y que tiene que hacer mucho trabajo extra. Este último está destinado al fracaso.

¿Cómo calculamos la puntuación otorgada a un proyecto?

DICE Project Store = D + (2 X I) + (2 X C1) + C2 + E

Cada uno de los parámetros se puntúa del 1 al 4, con lo cual las puntuaciones finales irían desde el 7 hasta el 28.

• Los Proyectos entre 7 y 14 se encuentran en la zona del triunfo. (Tienen muchas probabilidades de éxito)
• Los Proyectos entre 14 y 17 están en la zona de la preocupación, son aventurados.
• Los proyectos por encima de los 17 están en la zona de peligro y son muy arriesgados.

Puntos Débiles

Aún siendo el método que más fiablemente valora los proyectos, también tiene alguna limitación.

• La determinación de las puntuaciones de cada uno de los factores duros es subjetiva por parte de los evaluadores.
• No tiene en cuenta los factores blandos que también son importantes.

Conclusión

Aunque todo lo dicho ensalce la importancia que tienen los factores duros, esta importancia queda restringida a la definición del proyecto, por tanto descuidar los factores blandos podría condenar también el proyecto al fracaso, ya que estos empiezan a actuar en el mismo momento que arranca el proyecto. Lo que pretende este método es incrementar las posibilidades de éxito y como consecuencia garantizar la viabilidad del proyecto hasta el momento en que estos factores blandos tengan que entrar en juego.

Además, el hecho de poder definir las características concretas (factores duros) de un proyecto nos ayudará a hacerlo menos agresivo para la gente que lo ha de desarrollar, para después, apelando a los aspectos personales (factores blandos) tales como motivación, compromiso, etc., obtener el resultado esperado y así poder escoger los proyectos que aúnen la mayor probabilidad de éxito con la mayor aportación a nuestra evolución hacia el cumplimiento de la estrategia.

Las estrategias hablan de los mercados y sus clientes, de como vamos a adquirirlos, como retenerlos y como crecer con ellos. En el mapa de nuestra estrategia (mapa estratégico) tenemos un lugar reservado para situar nuestros objetivos estratégicos sobre clientes: la perspectiva de clientes. Pero ¿sabemos quién es nuestro cliente?

Segmentar significa clasificar a nuestros clientes y potenciales clientes en grupos hacia los cuales queremos dirigirnos de diferente manera, haciéndoles una propuesta de valor distinta y personalizada, satisfaciendo mejor sus necesidades.

Cuando pensamos en clientes podemos incluir diversos entes:

• Cliente final (Consumidor, Comprador, ...)
• Canal
• Cliente interno
• Prescriptor
• Headquarters
• Influencias (organismo regulador, analistas, ...)

Es interesante recalcar la importancia de incluir al cliente final en los negocios donde se venda a través de Canal, puesto que es demasiado común pensar sólo en el cliente directo y olvidarse del “cliente de nuestro cliente”. En estas situaciones el valor que pensemos para el cliente final es un valor que sin duda también transmitiremos a nuestro canal, y al final tiene mucho que ver con la razón de ser (misión) de nuestro negocio: dar satisfacción al cliente final.

Si estamos diseñando una estrategia para un área de servicio que su cliente sea un cliente interno, aplicamos conceptualmente los mismos criterios: Qué distintos clientes internos tengo, qué le ofrezco o quiero ofrecer a cada uno de ellos, etc…

A la hora de segmentar, podemos utilizar varios puntos de vista: (1) Por tipo de negocio, (2) Por la importancia actual de su negocio en el nuestro (ventas), (3) Por el potencial de su negocio en el nuestro... El objetivo es buscar siempre una personalización en el valor que le ofrecemos, y que el cliente realmente perciba esta personalización, en concreto la parte positiva de esta personalización. Los dos últimos puntos de vista son adecuados cuando queremos atender de diferente forma a los clientes (servicio) en función de su importancia.

Cabe resaltar que una segmentación de clientes es un concepto ligeramente diferente a una clasificación de clientes. Con la clasificación de clientes se persigue generalmente distinguirlos para darles un servicio proporcional a su importancia y suele incluir sólo los clientes actuales. En cambio la segmentación incluye los clientes actuales y los potenciales, y su uso está destinado a distinguir propuestas de valor para cada tipología.

Para segmentar podemos usar muchos criterios diferentes, he aquí una posible lista:

• Mercados (tipología)
• Geografía
• Tamaño (fact, num empleados)
• Ventas con nosotros (ABCs)
• Ventas potenciales que podríamos tener
• Margen
• Interés estratégico, representación, prestigio
• etc …

Para poder iniciar un proyecto de segmentación, es importante (a) recurrir a los datos de nuestros sistemas de gestión, (b) incluir datos de nuestros mercados, (c) contar con los puntos de vista de Marketing, Comercial y Servicio, creando un equipo para ello, (d) definir acciones y propuestas distintas para cada segmento y por último (e) tener un programa de comunicación efectivo interno de los resultados y consecuencias que ha generado el proyecto.

Para terminar, uno de los efectos positivos que tiene este tipo de proyectos es, de paso, orientar toda la empresa (especialmente ciertos colectivos) al cliente.

Los mapas estratégicos son los diagramas que dibujan la estrategia de una compañía o departamento, podríamos decir que son los “planos” de la estrategia, que del mismo modo que los planos de un edificio, sirven para poder discutir, comunicar y comprobar la bondad y ajuste de la estrategia antes de ejecutarla.

De las 4 perspectivas típicas del modelo de Kaplan y Norton que hay en un mapa estratégico, la cuarta se suele llamar “Perspectiva de aprendizaje y crecimiento”, “Perspectiva de impulso” o “Perspectiva de potenciales” entre otras denominaciones y resulta ser una de las perspectivas más importantes, sino la que más, por que son los cimientos sobre los cuales descansa toda la estrategia. Se estructura en:

I. Capital Humano : El equipo de personas, sus capacidades, su motivación, sus conocimientos y talentos que tenemos.

II. Capital Información : La información que tienen disponible las personas para trabajar. Relacionado muchas veces con IT y tecnología.

III. Capital Organizativo : Los procesos organizativos con los que contamos, el liderazgo, los hábitos, etc ...

Bien, pues en el primer apartado “Capital Humano” es donde juegan un papel importante las competencias. Veamos primero que no es necesario valorar el Capital Humano de toda la empresa (eso sería tarea de RRHH), realmente nos interesa centrarnos en ver qué familias de puestos de trabajo son re-levantes para la estrategia que estamos definiendo. Dada una estrategia concreta, podemos encontrarnos normalmente con 3 o 4 familias importantes, que representan la parte clave de todos los RRHH disponibles. Por ejemplo podrían ser: equipo de ventas, marketing, servicio a cliente y servicio técnico, en una hipotética estrategia orientada al cliente.

Una vez identificadas las familias de puestos de trabajo estratégicas se valoran qué competencias hacen falta, ya sea por que no las tengamos o por que las tengamos y debamos potenciarlas.

¿Qué es una competencia? La gestión de competencias trata de definir que comportamientos y habilidades hacen mejor a una persona en un puesto de trabajo para conseguir unos objetivos empresa-riales. Estos comportamientos o habilidades se denominan competencias.

Para seguir con el ejemplo, podría ser que dada una estrategia concreta de crecimiento, al equipo de ventas:

1. Le falte capacidad de análisis

2. No tenga método

3. Le falte comunicación con otros equipos de trabajo

La segunda competencia (método) se encuentra en un nivel bajo o inexistente y por tanto debemos introducirla. La primera y tercera competencias deben de potenciarse, es decir: las competencias tienen grados y podemos definir: qué grado existe actualmente, cuál es el necesario y por tanto cuál es el tramo o “gap” a cubrir necesariamente. La graduación es típicamente de entre 3 y 5 niveles, por ejemplo: (1) Inexistente (2) bajo (3) medio (4) buena y (5) excelente. Cabe reseñar que es importante describir bien una competencia, así como los distintos grados de los que estamos hablando, con los suficientes ejemplos y por escrito, para que quede claro a las personas qué esperamos de ellas. La forma de potenciar las competencias es diversa e incluye instrumentos tan amplios como el coaching y la formación.

Las competencias unen a las personas con la estrategia y les muestran que para conseguir sus objetivos debe mejorar ciertas habilidades, hábitos y comportamientos . La gestión por competencias es un proyecto que está relacionado con el Cuadro de Mando Integral en el sentido de desarrollar las competencias estratégicas que hacen falta para cumplir con la estrategia y ofrece beneficios muy interesantes como comunicar a las personas qué se espera de ellas, ayuda a potenciarlas, crea un marco definido y positivo para discutir como mejorar, y relaciona todo ello con los planes estratégicos.

El Cuadro de Mando Integral persigue facilitar la ejecución de la estrategia de la compañía o de una área. Pero la ejecución necesita definir claramente qué se va hacer y quién lo va a hacer, lo que conlleva definir responsabilidades y responsables.

Vamos a comentar brevemente las opciones que tenemos a la hora de definir responsables dentro de un Cuadro de Mando. Podemos hacerlo, al menos, para dos grandes elementos:

Los indicadores tienen a su vez dos grandes tipos de responsables: los responsables de la fiabilidad de la información, generalmente: IT, Finanzas o Control de Gestión; y los responsables de mejorar el indicador a nivel de negocio, es decir quién tiene relacionado su cargo y responsabilidades con lo que mide el indicador, y por lo tanto se le pueden pedir explicaciones.

Supongamos por caso el indicador "ventas de clientes A", el responsable de la fiabilidad del dato podría ser IT y el responsable de negocio del indicador el Director Comercial. En cambio el indicador "% Numero de visitas respecto al plan", podría tener al Director Comercial como responsable en ambos casos, puesto que la fiabilidad del dato depende de la introducción de visitas en un hipotético CRM que debe hacer la fuerza de ventas que de él depende. Es relativamente fácil encontrar un sólo responsable por indicador, pero cuando no lo sea, pensar en quién contribuye más al éxito de este indicador nos puede ayudar a encontrarlo.

Pero más importante que los responsables de los indicadores es definir los responsables de los objetivos estratégicos. Al fin y al cabo queremos conseguir objetivos estratégicos, no simplemente indicadores. Como un objetivo estratégico puede ser medido por varios indicadores a la vez (a veces es imprescindible que así sea), podemos tener distintos responsables de indicadores y por tanto se plantea el dilema de ¿cuál escogeríamos como responsable del objetivo estratégico?

Por ejemplo, el objetivo "Mantener la totalidad de clientes A", podría medirse con dos indicadores: "% clientes A activos" que debe ser el 100%, y con "% de quejas de clientes A no resueltas" como un indicador inductor. El % de clientes activos puede ser responsabilidad Comercial, pero el % de quejas de clientes A no resueltas podría serlo de Atención al Cliente. En estos casos hay que valorar:

Por lo tanto no hay una regla fija y depende de los fines perseguidos. Si que existe, como en otros muchos casos, una serie de consideraciones que nos pueden ayudar a decidir cuál es la mejor estrategia de responsabilización de los objetivos estratégicos.

Cuando se concreta la ejecución del plan estratégico y posteriormente se detallan los indicadores plasmándose en un formato electrónico, tenemos el primer resultado de todo el proyecto: un cuadro de mando con indicadores calculados según el periodo en el que estamos. Pero el proyecto no acaba aquí. Diríamos incluso que el proyecto de verdad sólo acaba de empezar, puesto que el objetivo real es ejecutar la estrategia y ver su grado de avance, y no es meramente automatizar unos indicadores.

Se comenta a menudo que uno de los riesgos de este tipo de proyectos es que decaigan en el tiempo, y muchas veces obedece a que el cuadro de mando queda como un informe más dentro del conjunto de informes de la compañía. Es importante que situemos el informe del cuadro de mando dentro de un proceso contínuo de uso y mejora, plenamente integrado con otros procesos existente en la compañía como la planificación estratégica, la planificación operativa, el reporting y control de gestión, el funcionamiento regular con reuniones de seguimiento del comité de dirección, la mejora continua, etc …

En nuestro caso, cuando terminamos la implantación tecnológica, abordamos la consultoría para determinar una política de uso que cuadre con el modus operandi de la compañía. Establecemos un proceso que tiene 3 fases distintas:

• Fase de análisis (comprensión)
• Fase de discusión (aprobación decisiones)
• Fase de mejora (ejecución decisiones)

La primera fase incluye el análisis a modo particular por cada responsable y nivel, de su cuadro de mando, mirando tendencias, semáforos y proyectos atrasados. El resultado es una serie de comentarios sobre la situación observada y una lista de acciones de mejora.

La segunda fase es la reunión de seguimiento mensual, organizada mediante unos roles que asumen los asistentes durante la reunión y un proceso estructurado de presentación y aprobación de mejoras.

La tercera fase es la planificación y ejecución de las decisiones tomadas, cuyo seguimiento se efectuará en la siguiente reunión mensual.

Algunas veces escuchamos en nuestras acciones de consultoría que para una Compañía en concreto no es buen momento para empezar determinados proyectos porque están en un proceso de cambio:

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Todas las empresas tienen una estrategia más o menos foralizada: unos con planes estratégicos a 3-5 años, otros con planes de gestión y otros con presupuestos operativos.

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Una de las piezas angulares del cuadro de mando integral es la propuesta de valor a los clientes. La propuesta de valor es la respuesta a la siguiente pregunta: ¿Por qué nos compran los clientes? o expresada en términos futuros, según un plan estratégico que tenga la empresa, sería ¿Por qué queremos a partir de ahora que nos compren los clientes?

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Al plantear una estrategia bien detallada, tarde o temprano acabaremos hablando de la formación. ¿Pero qué formación? ¿A quién formamos? ¿Es el plan de formación general que tiene toda empresa?

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En terminología Cuadro de Mando Integral, denominamos iniciativas a los proyectos que llevamos a cabo dentro de las empresas para impulsar algún tipo de mejora. Pero ¿por qué son importantes las iniciativas? pues sencillamente miden...

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El entorno en el que operan la mayoría de las empresas está sometido a un cambio constante. Para adaptar los presupuestos a este dinamismo, algunas empresas han introducido un modelo de planificación presupuestaria basado en el aumento de la frecuencia con la cual se determina el presupuesto.

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En este artículo queremos ofrecerle una pequeña aproximación a las diferencias que existen entre los principales tipos de Cuadro de Mando, en este caso les vamos a hablar de las diferencias entre un Cuadro de Mando Operativo y un Cuadro de Mando Integral, de acuerdo a la visión de Apesoft.

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