LA MISIÓN DA SENTIDO A LOS OBJETIVOS, NO AL REVES
¿Cómo conseguir que la misión de la empresa se traduzca en la gestión diaria?

Antes de introducir el concepto de dirección por misiones, me gustaría destacar que las empresas que han podido centrar toda su actividad en su misión han conseguido mejores resultados que las que no lo han hecho.

Por tanto, es importante conseguir que la gestión diaria no nos aleje de la misión, hecho que aumenta a medida que el empleado está más alejado, dentro del organigrama, de la alta dirección que la ha definido. En este contexto es imposible pedir a alguien que ha olvidado la misión de la empresa que se sienta identificado con ella.

Para intentar paliar este hecho irremediable de desarraigo con la misión, enriqueceremos la gestión por objetivos definiendo una finalidad para los objetivos alineada con la misión de la compañía.

En la DPM (Dirección Por Misiones), una misión tiene que caracterizar identidad. Por ejemplo, todas las misiones definidas de modo posicional como: Ser la numero 1 de un determinado sector, definen objetivos útiles para cumplir la misión pero no son la misión. La misión en sí debe dar sentido a los objetivos. Es ante todo, la manera como vamos a resolver problemas reales de todo aquel que interaccione con la compañía.

A su vez, la definición de la misión vendrá calificada por una serie de valores que orientarán a la empresa en la toma de decisiones sobre las alternativas del día a día de como realizar la misión. Estos valores son únicos. Sucederá que empresas con la misma misión harán una aplicación diferente y llegarán a resultados diferentes debido a los valores subyacentes que modificarán sus decisiones en cuanto a la consecución de la misión.

Empecemos a aplicar la DPM.

DEFINICIÓN

En primer lugar, debemos definir la misión de la compañía, para después pasar a definir las misiones participadas. Éstas son misiones de inferior nivel que se responsabilizan de una parte del todo.

El conjunto de misiones participadas debe completar la misión superior. Además, toda misión participada debe cumplir con:
•    Inclusión, tiene que contribuir a la misión superior.
•    Complementariedad, completa a las demás misiones de su nivel sin solaparse.
•    Coherencia, está alineada con el cumplimiento de la misión superior.

COMUNICACIÓN Y SEGUIMIENTO

De este modo, una vez definida la misión y misiones participadas obtendremos un organigrama de misiones a distintos niveles, pudiendo en este momento definir objetivos para cada misión. Cabe destacar, que los objetivos solo tienen sentido cuando sirven a una misión. En la gestión por objetivos es obvio que si estos están bien definidos sirven a la misión global, la diferencia con la DPM radica en comunicar a cada empleado su misión específica y por tanto qué se obtendrá con la consecución de los objetivos y cómo contribuiremos a la consecución de la misión global.

En la DPM el fin no es conseguir objetivos más altos sino realizar cada vez mejor la misión.

IMPLANTACIÓN

Para implantar la DPM desplegaremos un cuadro de mando (mission Scorecard) donde definiremos indicadores por cada elemento de la misión. De hecho, estamos haciendo operativas las distintas partes de la misión al definir objetivos por dimensión. Este cuadro nace directamente de la misión y no está necesariamente limitado a las áreas específicas del Balanced Scorecard.

En resumen, la DPM promueve la motivación más potente, la trascendente, puesto que cada partícipe puede contribuir a la consecución de algo importante. Y aunque la DPM consigue el compromiso real de los miembros de la empresa con la misión, el éxito de la aplicación del sentido de misión, no depende del sistema de gestión escogido sino de la calidad de los directivos y de su capacidad de liderazgo.

El propio sistema favorece el liderazgo (exige cumplir con el sentido de la misión) y el liderazgo aprovecha el sistema de gestión, creándose un círculo de realimentación de todo el sistema.

En conclusión, entendemos que la DPM es una mejora del sistema de gestión por objetivos ya que tiene relación directa con la misión principal, define responsabilidades parciales de esta misión por empleado (misiones participadas) y está apoyada por objetivos. Por todo ello, las probabilidades que tiene la empresa de cumplir al 100% su misión aumentan exponencialmente.

Cuando definimos una estrategia y establecemos los objetivos a conseguir, por defecto tenemos que planificar los proyectos que tiene que realizar la compañía para dotarse de capacidades no existentes y así poder seguir el camino marcado.

Para poder seguir la “hoja de ruta” que supone tener una estrategia marcada, uno de los puntos más importantes, es poder cumplir con los proyectos estratégicos iniciados. Serán estos los que posibilitarán la modificación, tanto de las capacidades del personal como la manera de hacer de la empresa, y como consecuencia de estos cambios haremos las cosas de diferente manera, siguiendo así la senda fijada por la estrategia.

Los cambios son necesarios por que si seguimos haciéndolo todo igual seguiremos obteniendo el mismo resultado, pero estos cambios han de ser progresivos y suaves para no encontrar el rechazo frontal de todo el personal afectado por estos. Cuanto mayor es la transformación proyectada, mayor es la resistencia al cambio de las personas que tienen que llevarla a cabo.

Los llamados factores duros hacen referencia a variables que no dependen de las personas, son factores de definición del proyecto tales como tiempo de duración, cantidad de personas, resultados financieros, etc. Si sólo apelamos a factores personales como los sentimientos y las mentes de la personas (factores blandos), dos de cada tres iniciativas fracasarán (según artículo publicado en la Harvard business review), aunque estos también sean importantes. Por lo tanto, inicialmente necesitamos gestionar los factores duros, ya que estos son cuantificables y concretos y por tanto mesurables, comunicables y fácilmente modificables, para finalmente apelar a los factores blandos y conseguir el éxito del proyecto.

Cabe destacar, que el hecho de que los proyectos definidos fracasen puede llevar al naufragio de todo el plan estratégico. Por ello, una metodología que nos permita valorar el grado de éxito que se le supone a un proyecto es de suma utilidad.

Un estudio inicial sobre 225 empresas ha permitido a Boston Consulting Group crear un método que clasifica los proyectos según una puntuación otorgada a cuatro factores duros que intervienen en cada proyecto: Duración, Integridad, Compromiso y Esfuerzo.

Antes de pasar a hablar del sistema de puntuaciones vamos a detallar un poco los cuatro factores duros:

Duración. (D) Lo realmente importante es el tiempo que pasa entre revisión y revisión, no así la duración total del proyecto. El estudio demuestra que tiene más probabilidad de éxito un proyecto largo con más frecuencia de revisiones que uno corto que no se revise.

Integridad. (I) Se entiende por integridad, la capacidad de las empresas a que los equipos que desarrollen los proyectos sean parte de su plantilla. ¿Hasta que punto es mi gente capaz de desarrollar este proyecto?

Compromiso. (C1) Hay que tener en cuenta dos tipos de compromiso, el que tiene que demostrar la alta dirección o alguno de sus miembros, demostrando su confianza en la idoneidad del proyecto y (C2) el compromiso y / o entusiasmo de las personas que tendrán que trabajar con los nuevos procesos, sistemas o modos de trabajar.

Esfuerzo. (E) La compañía tiene que tener en cuenta que la carga de trabajo de los empleados muchas veces es muy alta, si además tienen que aportar mas esfuerzo para la realización del proyecto la consecución de este puede verse afectada. Idealmente, la carga de trabajo de un empleado destinada al desarrollo de un proyecto o iniciativa no debería representar un aumento superior al 10% de su carga de trabajo cotidiana.

Por lo tanto, la evaluación continua de estos factores puede servir como sistema de alerta precoz sobre la salud de los proyectos.

Dentro del rango de puntuaciones que miden el éxito de un proyecto nos encontramos, en el extremo de más éxito, un proyecto breve dirigido por un equipo hábil, motivado y cohesionado, promovido por la alta dirección e implementado en un departamento receptivo al cambio y que aporta esfuerzo adicional. Y en el otro extremo, un proyecto prolongado, ejecutado por un equipo inexperto, desunido y sin entusiasmo, sin ningún patrocinador de alto nivel y dirigido a un grupo al que le disgusta el cambio y que tiene que hacer mucho trabajo extra. Este último está destinado al fracaso.

¿Cómo calculamos la puntuación otorgada a un proyecto?

DICE Project Store = D + (2 X I) + (2 X C1) + C2 + E

Cada uno de los parámetros se puntúa del 1 al 4, con lo cual las puntuaciones finales irían desde el 7 hasta el 28.

• Los Proyectos entre 7 y 14 se encuentran en la zona del triunfo. (Tienen muchas probabilidades de éxito)
• Los Proyectos entre 14 y 17 están en la zona de la preocupación, son aventurados.
• Los proyectos por encima de los 17 están en la zona de peligro y son muy arriesgados.

Puntos Débiles

Aún siendo el método que más fiablemente valora los proyectos, también tiene alguna limitación.

• La determinación de las puntuaciones de cada uno de los factores duros es subjetiva por parte de los evaluadores.
• No tiene en cuenta los factores blandos que también son importantes.

Conclusión

Aunque todo lo dicho ensalce la importancia que tienen los factores duros, esta importancia queda restringida a la definición del proyecto, por tanto descuidar los factores blandos podría condenar también el proyecto al fracaso, ya que estos empiezan a actuar en el mismo momento que arranca el proyecto. Lo que pretende este método es incrementar las posibilidades de éxito y como consecuencia garantizar la viabilidad del proyecto hasta el momento en que estos factores blandos tengan que entrar en juego.

Además, el hecho de poder definir las características concretas (factores duros) de un proyecto nos ayudará a hacerlo menos agresivo para la gente que lo ha de desarrollar, para después, apelando a los aspectos personales (factores blandos) tales como motivación, compromiso, etc., obtener el resultado esperado y así poder escoger los proyectos que aúnen la mayor probabilidad de éxito con la mayor aportación a nuestra evolución hacia el cumplimiento de la estrategia.

El entorno en el que operan la mayoría de las empresas está sometido a un cambio constante. Para adaptar los presupuestos a este dinamismo, algunas empresas han introducido un modelo de planificación presupuestaria basado en el aumento de la frecuencia con la cual se determina el presupuesto.

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